A arte de liderar é uma disciplina a ser cuidadosamente aprendida por aqueles que desejam ser bons líderes. Por isso, o pipeline de liderança é um excelente caminho para desenvolver gestores de alta performance dentro da sua empresa, independente do nível hierárquico.
De acordo com o relatório State of Leadership Development 2015, do Brandon Hall Group, 71% das empresas confessam que seus líderes não estão prontos para tomar a frente da organização no futuro. Além disso, apenas 25% possuem sucessores prontos para assumir os cargos mais altos, enquanto meros 19% acreditam que seus programas de desenvolvimento de lideranças são efetivos.
Esse panorama é preocupante para as organizações que precisam, mais do que nunca, de ferramentas eficazes para avançar na formação de seu corpo diretivo. Segundo os consultores Ram Charan, Stephen Drotter e Jim Noel, são necessárias seis transições para a preparação dos líderes. Para explicá-las eles criaram o conceito de “Pipeline de Liderança”, que também é o título do livro sobre o tema.
“Pipeline” significa canalização – tubulações que se dividem em canais diferentes. Aqui os autores aplicam o conceito como uma metáfora: os desdobramentos dos canos são as transformações a que os líderes precisam se submeter. “Atravessá-los ajuda a construir força emocional à medida em que assumem tarefas de complexidade e alcance maiores”, explica Ram Charan.
Vantagens de utilizar o pipeline de liderança
A aplicação desse modelo em uma organização fornece vários benefícios. Essas vantagens podem ser divididas em dois grandes grupos: melhorias na eficiência operacional e melhorias nas habilidades e capacidades dos funcionários.
Melhorias na eficiência operacional
- O modelo de pipeline de liderança facilita o processo de seleção da organização e seu planejamento de sucessão. Isso impulsionará o processo geral de desenvolvimento de liderança, garantindo que a organização tenha talento interno suficiente;
- O processo também fornece ao departamento de RH uma melhor compreensão da situação atual da liderança, o que proporciona um melhor entendimento do nível atual e futuro das habilidades de liderança em diferentes estágios da organização e permite um melhor planejamento em termos de pessoal.
Melhorias nas habilidades e capacidades dos funcionários
- O modelo de pipeline de liderança é eficaz para capacitar os funcionários da organização e elevar seu conjunto de habilidades para novos patamares, criando uma organização na qual os funcionários têm uma clara carreira disponível, o que pode ser uma forte motivação em termos de produtividade;
- A estrutura cria um sistema que permite ao funcionário identificar suas capacidades específicas, aprimorando e nutrindo seu talento único. Isso garantirá que o colaborador se encontre nas posições mais adequadas para ele.
As 6 etapas do pipeline de liderança
Há seis etapas no modelo de pipeline de liderança. Cada estágio é criado de maneira que os líderes possam desenvolver as competências necessárias para passar para a próxima etapa e, finalmente, ser capaz de estar no comando da organização. A seguir, descrevemos a função de cada etapa e o ponto de foco de cada nível de liderança.
Modelo de pipeline de liderança / Reprodução Leadership Pipeline Institute
Embora essas sejam uma excelente representação das passagens de liderança, sua organização pode observar aspectos distintos que você precisa considerar ao implementar suas etapas.
Etapa #1: gerenciando a si para gerenciar os outros
As habilidades que os potenciais líderes devem aprender durante a primeira etapa incluem o planejamento do trabalho, a atribuição de trabalho, a capacidade de motivar e treinar outras pessoas e a avaliação de outros funcionários. A ênfase está nas funções básicas de gerenciamento, como realocação de tempo e outros recursos.
Como o gerenciamento do tempo aumentará em importância à medida que a pessoa progride na liderança, a capacidade de alocar tempo com eficiência é crucial para um maior desenvolvimento. Mas, além das mudanças de comportamento, a etapa também enfatiza as alterações baseadas em valor. A atitude do funcionário deve mudar de tolerar a gerência para avaliar sua importância.
Etapa #2: gerenciando outras pessoas para gerente líder
Charan, Drotter e Noel consideraram o segundo passo o mais negligenciado entre as organizações. Eles acham que o passo #2 é o mais crucial, já que “é o nível em que a fundação de gerenciamento de uma empresa é construída; os gerentes de nível dois selecionam e desenvolvem as pessoas que eventualmente se tornarão líderes da empresa ”.
Portanto, é essencial entender esse ponto corretamente. No início a diferença para a etapa anterior não é tão óbvia, mas a divergência é encontrada no nível das tarefas. O gerente de segundo nível deve ser capaz de se despojar das tarefas individuais e de não gerenciar puramente os outros.
Etapa #3: gerente líder para gerente funcional
A terceira passagem vê gerentes de gerenciamento se transformarem em gerentes funcionais. A mudança pode não parecer significativa, mas há grandes mudanças a serem descobertas. A chave para se tornar um gerente funcional é desenvolver ainda mais as habilidades de comunicação do líder.
As principais habilidades que precisam ser desenvolvidas nesse momento são: a capacidade de fazer parte da equipe (isto é, a comunicação) e a compreensão das necessidades e preocupações dos outros.
Etapa #4: gerente funcional para gerente de negócios
Durante a quarta passagem o gerente dá um grande salto na escala de liderança. Um gerente de negócios precisará ser capaz de atuar sob pressão maior, à medida que a autonomia para tomar decisões se expande ainda mais. A organização deve encontrar os funcionários certos para esse processo, pois a passagem exige habilidades reais de liderança dos funcionários.
O quarto nível é uma mudança importante no modelo de pipeline de liderança, pois as habilidades começam a mudar de poder gerenciar para poder liderar. O foco do desenvolvimento deve se concentrar em melhorar a capacidade do gerente de trabalhar, inspirar e controlar diferentes equipes.
Etapa #5: gerente de negócios para gerente de grupo
A mudança de gerente de negócios para gerente de grupo é a mais evidente no valor que eles podem atribuir a diferentes empresas. Enquanto um gerente de negócios continuará focado nas realizações de sua equipe, um gerente de grupo se satisfaz com o sucesso de outros. A passagem é sobre descobrir as pessoas que são capazes de apoiar e incentivar outros gerentes a se destacarem, em vez de se concentrarem em serem perfeitas.
A passagem requer o desenvolvimento de várias habilidades. Primeiro, a ênfase deve estar nas habilidades de avaliação e na elaboração de estratégias, que se concentrem adequadamente na alocação e implantação de capital. Trata-se da capacidade de analisar e identificar os dados corretos, bem como a aplicação das estratégias corporativas corretas em qualquer situação.
Etapa #6: gerente de grupo para gerente corporativo
Finalmente, o modelo de pipeline de liderança chega à passagem final, que vê os gerentes de grupo se tornarem gerentes corporativos. Nesse ponto a ênfase está nos valores – não é baseada em habilidades. As habilidades do líder já devem ter sido comprovadas em termos de habilidades técnicas.
O desenvolvimento dos líderes da fase final deve enfatizar o pensamento visionário, e não estratégico. Nesse nível os líderes devem ser capazes de pensar grande e ver o caminho a seguir, mesmo quando ainda não foi percorrido.
Valuable Young Leaders
Em um momento de incertezas e revelações em relação às lideranças brasileiras, há uma expectativa de que as próximas páginas sejam fonte de esperança, dando luz a uma nova geração de líderes capazes, íntegros e conscientes, que transformarão as empresas brasileiras.
Seguindo uma linha de desenvolvimento de lideranças semelhante à do pipeline de liderança, o Instituto Anga criou em 2017 uma premiação e uma comunidade de jovens intraempreendedores com alto potencial de transformação.
Após diversas pesquisas e estudos foi possível concluir que as principais competências comportamentais que definem um(a) Valuable Young Leader estão relacionadas com a sua capacidade de liderança em diferentes níveis, sendo eles:
Liderança de si
Capacidade de conhecer a si, suas fortalezas e fraquezas, contextos onde performa melhor, formas de aprendizado, controle de suas emoções e atitudes, bem como outros elementos fundamentais para liderar sua própria vida.
Liderança dos outros
Capacidade de liderar outras pessoas de forma efetiva, inspirando, construindo relações de confiança e extraindo o melhor das pessoas e dos relacionamentos.
Liderança da organização
Capacidade de impactar a organização da qual faz parte, gerando resultados excepcionais e sustentáveis para o negócio e todos os demais envolvidos.
Liderança na sociedade
Capacidade de transformar a sociedade de maneira consistente, consciente e com visão clara para com as ações de impacto e do papel que desempenha dentro dela.
O grande sonho do Valuable Young Leaders é que ele se torne um movimento de jovens que entendem seu papel fundamental na transformação das organizações brasileiras, ajudando-as a atravessar um movimento de incerteza e inquietação que afeta todo o país. E também um movimento de empresas que acreditam no potencial dos jovens e investem no seu crescimento.
Adaptar é importante
O autor do pipeline de liderança deixa claro que o modelo não precisa ser seguido à risca pelas organizações. Na verdade, a ideia é adaptá-lo à realidade da empresa, mantendo os princípios básicos das passagens.
Um dos fatores mais flexíveis é o tamanho, pois o porte da empresa pode exigir menos (ou até mais) transições para a liderança. O importante é usar o modelo para desenvolver planos de carreira e planejar sucessões com antecedência, dando o tempo necessário para que os líderes evoluam até o ponto de maturidade desejado.
Além disso, a empresa deve incluir no programa as competências valores e habilidades necessários a cada transição, utilizando alguma forma de avaliação para comprovar o estágio do líder. Quer bater um papo sobre essa formação com nosso time? Fale com um dos nossos especialistas.
