No mundo BANI que estamos vivenciando, observamos uma reformulação no papel de RH. Essa era está datada pelo desenvolvimento econômico e pela onda ESG (em tradução livre – melhores práticas sustentáveis, sociais e corporativas) dentro do negócio. Se temos um mundo puxado pelo capital, onde alocamos mais recursos é naturalmente onde pautamos nossos modelos de liderança.
Convidamos Felipe Urbano, sócio e liderança na Wisnet para um papo sobre futuro com Carolina Utimura e Guilherme Ceballos (lideranças em Eureca). Se preferir ouvir o conteúdo por áudio em nosso Eucast, acesse aqui:
Por que o ESG e ativismo são importantes para o futuro das empresas?
Nesse novo mundo, há também uma nova proposta e um novo florescer do ativista. As empresas que captarão mais recursos, são as empresas que entendem o espaço do ativismo dentro das organizações, e que se preocupam com o impacto que geram na sociedade.
Automaticamente, os programas de RH terão de corresponder a isso, e a grande questão é: como podemos formar ativistas enquanto formamos essas mesmas pessoas para serem líderes e se desenvolverem na companhia?
É importante perceber que, atualmente, o ativismo também faz parte da agenda profissional e do desenvolvimento de liderança das pessoas dentro de uma companhia. No entanto, pode acabar sendo um tanto duro para o próprio ativista. Nem sempre as organizações estão, de fato, preparados para receber pessoas ativistas, e a raiz cultural que as rege ainda é muito tradicional. Muitas lideranças dessas companhias até reconhecem que o profissional ativista pode ajudá-las a impulsionar a cultura da empresa para um alinhamento com o futuro do mercado, mas ainda não entendem como.
Como lidar com as novas juventudes e seus propósitos?
É importante perceber que o ativismo que articula suas ações com as empresas, tem conseguido avançar agendas de diversidade dentro do ambiente corporativo. Nesse contexto, há uma compreensão anterior da causa, sobre o contexto em que a causa está.
O ativismo ganha força no mercado de trabalho quando há espaço de diálogo entre os transformadores de futuro e as organizações. É preciso que a conversa e a abertura sejam uma via de mão dupla.
As iniciativas que têm ganhado mais força dentro das companhias, vem da potência do ativista de gerar diálogo, da abertura das organizações de ouvir e do contexto certo para isso. Quando o ativista compreende o lugar do capital dentro das corporações, consegue abrir caminhos e encontrar brechas para transformar o ambiente.
É claro que o espaço de construção e lugar de fala tem que ser entregue pelas organizações, e que ainda não temos a realidade que gostaríamos de encontrar. No entanto, estamos mais perto de atingir os objetivos sociais do que há dez anos atrás. O que prospera, portanto, é a potência de dialogar, é a causa como espaço de diálogo.
Muitas organizações estão se abrindo para essas pautas também por uma questão econômica. Nesse sentido, é preciso compreender que há espaços em que a mudança necessita ser mais mecânica, para depois vir a ser orgânica. Mas, se esse for o caminho para a internalização dessas pautas e para um mercado com maior equidade, percebemos que há grandes benefícios futuros.
Como lidar com o ativismo dentro das organizações?
Muitas vezes, o ativismo vem acompanhado de manifestações fortes e aparentemente agressivas. As juventudes, especialmente, têm trazido as questões sociais de forma muito disruptiva, mas que, em muitos casos, não ressoam da melhor forma dentro das organizações. Como equilibrar o espaço do ativismo com o ambiente corporativo? Como as governanças e juventudes podem operar juntas nesse contexto?
É preciso mostrar para os jovens que a organização entende que eles estão certos em seus pontos de vista e de revolta, e que a governança também entende que as pautas sociais e ambientais vieram para ficar. No entanto, é preciso diálogo e entendimento por parte dos ativistas sobre o contexto da organização em que se encontra.
Na mesma medida em que precisa haver uma escuta ativa por parte das governanças, precisa haver uma potência de diálogo, que pode ser considerada até estratégica. Quando observamos a mesa como um espaço de diálogo, vale três questionamento:
- O quanto a sua forma de dialogar traz as pessoas pra mesa, e o quanto tira as pessoas da mesa?
- O quanto o ativista, dentro da organização, consegue dialogar com uma pessoa que ainda não entende as pautas sociais e as causas?
- Como o ativista consegue fazer o executivo sentar na sua mesa?
Entender o contexto empresarial não é minimizar lutas ou ir contra as transformações sociais que acontecem através da barricada. Em muitos espaços e em muitos contextos na história, as revoluções realmente se deram dessa forma. Porém, as organizações não operam dessa forma. As empresas se transformam a partir daquilo que constrói valor para a organização, portanto, o ativista que quer transformar seu ambiente de trabalho precisa trazer essa construção de diálogo para dentro desses espaços.
Quais capacidades são importantes para o futuro?
Entre as capacidades para o futuro, destacamos algumas capacidades consideradas importantes segundo o nosso grande convidado do Eucast.
#1 autoconhecimento
É preciso se autoconhecer, entender a construção histórica do que se é, do tempo que se tem, dos recursos disponíveis no momento e de quais as perspectivas de futuro. Esses entendimentos, juntos, levam a melhores escolhas. O autoconhecimento é a grande chave para que se possa resolver problemáticas externas. Toda a transformação vem de dentro.
#2 dialogar com tecnologia
Não é preciso apenas entender a linguagem da programação, mas dominar os fundamentos tecnológicos para conseguir absorver melhor o mundo que existe, identificar oportunidades, e conseguir propor caminhos.
#3 capacidade de síntese e transdisciplinaridade
Estamos sofrendo de fomo o tempo todo. Essa sigla, em inglês, significa “fear of missing out” – que traduzido para o portugês significa “o medo de estar perdendo algo”. Temos essa síndrome constante de que não conseguimos dar conta da vida. Portanto, é importante desenvolver a capacidade de sintetizar as coisas e fazê-las avançar. É preciso que a gente saiba orquestrar o conhecimento em favor daquilo que queremos desenvolver.
Nesse aspecto, podemos entender que a transdisciplinaridade entra como uma qualidade importantíssima. Uma formação acadêmica não é o suficiente para resolver as problemáticas cada vez mais voláteis do futuro. Quanto mais transdisciplinaridade um profissional desenvolver, quanto mais conhecimentos múltiplos ele tiver e quanto mais transitar em mundos diferentes, mais ele vai estar preparado para desenvolver a síntese e resolver problemas diversos.
#4 entender as causas
É preciso que os profissionais entendam quais são os grandes desafios globais e como isso vai impactar a gente. O futuro é causa. E os profissionais que estiverem engajados em causas sociais, ambientais e de boas práticas de governança estarão alinhados ao futuro.
Vale a pena gerar esforço para desenvolver juventudes?
Sabemos que o turnover tem sido muito caro para as organizações e bastante preocupante do ponto de vista financeiro. Esse alto índice de demissões que iniciou nos EUA e tem se expandido para outras localidades, faz com que os executivos se questionem: será que vale a pena investir muito tempo no desenvolvimento de pessoas? Será que vale criar programas de jovens talentos, dedicar esforços de tempo e dinheiro e não saber se a pessoa vai continuar dentro da empresa?
Do ponto de vista da organização, podemos pensar sobre quando não faz sentido o programa de desenvolvimento de pessoas, e a partir dessa linha, trazermos as causas que ainda sustentam esses pensamentos.
Sentimos que não vale a pena quando são desenvolvidos programas dentro da organização porque eles são obrigatórios, porque “têm que existir”. Quando o desenvolvimento é gerado apenas para cumprir protocolo, sem a coragem de encarar a real construção de valor que os programas estão trazendo, sentimos que os programas começam a esvaziar. Nesses casos, ao longo do tempo, a retenção vai caindo.
Pelo lado contrário, quando colaboradores sentem que a organização não está apenas performando, mas está genuinamente preocupada com a agenda de construção das pessoas ali dentro, os índices de retenção e de engajamento aumentam significativamente. E aí sim os programas valem a pena. Esse é um princípio que ainda é inegociável.
Se as organizações estão querendo que as pessoas fiquem, elas dedicam seu tempo a pensar em criar meios para isso. Desde as formas mais básicas, como boa remuneração e benefícios, até uma agenda estruturada de desenvolvimento, perspectiva de futuro e lideranças bem treinadas.
Então, os programas de desenvolvimento funcionam quando há uma intencionalidade genuína no desenvolvimento deles. Na prática, as organizações que geram essa perspectiva conseguem ter as pessoas junto com elas, muito mais engajadas para o desenvolvimento da companhia. Consequentemente, para essas empresas, os programas de desenvolvimento geram muito mais lucro a longo prazo.
Conclusão
A pandemia trouxe uma grande crise de ansiedade e identidade para muitas pessoas. O apoio da organização, nessa sequência de contexto, ajuda as pessoas a nutrir esse cuidado. É importante existir, portanto, essa relação direta entre gestor e jovens talentos no alinhamento das expectativas.
É importante também entender como formar esses líderes para se sentirem mentores dos jovens, atualizando o conceito de liderança e dando mais coragem para que consigam provocar essas conversas.
O RH potencializa esse contato entre lideranças e liderados, é um agente na construção que media a relação. Tem o papel, portanto, de trazer consciência organizacional, e trazer isso para processos e políticas dentro da organização. É preciso gerar agendas formais, e colocar as lideranças em contato com esse movimento.
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